ワウテック株式会社(以下、「ワウテック」)は、2014年3月25日にビジネスチャット・社内SNS「WowTalk(ワウトーク)」のサービス提供を開始し、2019年3月25日に5周年を迎えました。現在は6年目に突入し、おかげさまで導入者数が5,000社超に達しました。

そこで今回は「WowTalk 5周年」を記念し、スペシャルゲストをお招きした対談企画をお届けします。
※当対談は2019年4月22日に実施

 
このたび、対談に参加いただいたスペシャルゲストはお二方いらっしゃいます。

まずお一人目が、現代の日本の組織の働き方に一石を投じた人気ビジネス書『あたりまえを疑え。自己実現できる働き方のヒント』(セブン&アイ出版)の著者である圓窓 代表 澤円(さわ・まどか)氏です。

そして、もう一方が、複業研究家として”働き方改革の専門家”という立ち位置から個人・企業向けにコンサルティングを行い、2017年9月~2018年3月「我が国産業における人材力強化に向けた研究会」(経済産業省)委員も務めた、株式会社HARES 代表の西村創一朗氏です。

そして、ワウテック 代表取締役 瀬沼悠、今年5月に弊社の新たなエヴァンジェリストに就任した熊谷元喜(元ワウテック パートナーセールス部マネージャー兼カスタマーサクセス部マネージャー)が「ビジネスチャットと働き方」をテーマに、場所は東京・文京区にあるホテル椿山荘東京にて対談を行いました。

スペシャル対談は前・中・後編の三本立てでお届けします。

今回の対談連載の最後となる後編では、「働き方改革」の第一歩を踏み出すポイントを紐解いていきます。

 

▼「WowTalk5周年スペシャル企画」前・中編はこちら▼
前編:
“組織のあたりまえ”を疑え?!ビジネスチャットの普及による「これからの働き方」

中編:
組織を変革させるには「“管理”職」を廃止せよ!澤円×西村創一朗×ワウテックが語る「働き方改革」

 

■つい探してしまう「できない理由」……日本企業の問題点である減点主義に迫る

image8写真左から、瀬沼悠、澤円氏、西村創一朗氏、熊谷元喜

 

― ワウテック株式会社 エヴァンジェリスト 熊谷元喜(以下、「ワウテック 熊谷」)
(中編にて)「(ツールの新規導入の際など)日本企業の担当者は、まずできない理由から探してしまう」と澤さんがおっしゃっていました。なぜそういった企業の文化が醸成されてしまうのでしょうか?

 

― 圓窓 代表 澤円 氏(以下、「澤 氏」)
「減点主義」というマネジメント体制が根本にあるのではないでしょうか。

日本企業で働いていると“成功を称えられるよりも、失敗に対して厳しい”と感じることがあるかもしれません。それだけ「失敗」に対して不寛容なのです。

そうしたマネジメントを受け続け、メンバーは失敗を恐れるようになり、その結果としてリスクに対して過敏になるのです。新しいテクノロジーを導入するにあたってもリスクが先行して利用に踏み切れないといった状態になります。

 

― ワウテック 熊谷
減点主義……でもそうした文化が根付いていると、働き方改革を推進するのは難しいのではないでしょうか?その点、西村さんはどうお考えですか?

 

― 株式会社HARES 代表取締役社長 西村創一朗 氏(以下、「西村 氏」)
ハードルは非常に高いです。ただ、できないこともないと考えています。

よく同様の相談を受けるのですが、「トップの方がどれくらい働き方改革に対して本気ですか?」と質問するようにしています。

かつて、「自社の副業(複業)を解禁したい」「残業時間を削減したい」といった取り組みに対して、トップの方がコミットしていないと、形式的なルールが作られるだけであったり、プロジェクトの途中で中止せざるを得ないことがあるかもしれません。これでは本質的な働き方改革の実現とは言えませんよね。

例えば、1973年に創業した世界No.1の総合モーターメーカーである日本電産株式会社は、「2020年までに生産性を2倍にして、残業をゼロに」と代表がメッセージを発信しています。この事例からもわかるように、歴史のある日本の大企業であったとしても、代表のコミットメントが非常に強いため会社全体として働き方改革に挑戦することができるのです。

 

■罰則付き制度は現状の働き方を改革するために必要?

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― ワウテック株式会社 代表取締役 瀬沼悠(以下、「ワウテック 瀬沼」)
西村さんは様々な企業の働き方改革を支援されてますが、「トップの方のコミット(度合い)」はどのように測っているのでしょうか?

 
― 西村 氏
対面でのやり取りで熱量を図ります。

例えば、「副業解禁」を実施するかが議題だとすると「副業解禁したことによって本業でのパフォーマンスが落ちる」といった懸念が生じることがあります。

コミットの本気度が弱い場合、「リスクを踏まえて改めて検討します」と決断できない、もしくは先延ばしにしてしまう傾向があります。そのため、本気度が高いほど「問題が生じたとすれば解決策を考えれば良い。それでもやりたい」というように「(リスクがあっても)それでも尚やりたい」という意思のある方が本気だと(私は)定義しています。

 

― ワウテック 熊谷
今年(2019年)4月より、働き方改革関連法が施行されましたよね。

そこで、経営者による”コミット”に限らず、有給休暇5日間の取得義務や残業時間の罰則付き上限規制のように法律の強制力によって働き方改革を促進する動きがあります。

この点に関して、経営者である瀬沼さんはどのようにお考えでしょうか?

 

― ワウテック 瀬沼
制度上の設計という観点では、僕は専門家ではないのでその点に関しては、詳しくはお話できないのですが、先程から話題にあがっているように、「罰則」や「制限」で働き方改革を促進しようという考え方の根本には「減点主義」という文化が根深く存在するように思います。

僕は経営者としてメンバーに対し、「承認」や「称賛」によってマネジメントをしたいと考えています。「減点」で考え始めると、あれがダメ、これもダメ……とキリが無いんです。それに、細々とあらゆることに指摘を受け、制限でマネジメントされるというのは、メンバーのモチベーションにとっても悪影響です。

グローバルな市場で戦っていくのであれば、なおさらメンバーの良いところを引き出し、個々の強みに磨きをかけてあげるというのが、企業の役割であり、マネジメント層の役割でもあると思います。

 

参考:
日本電産の働き方改革 労働性2倍への挑戦|Nidec Key Persons Report

 

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― 西村 氏
瀬沼さんのお話も経営者やマネジメントという視点から本質的で同意見です。

ただ一方で、「従来の日本企業のあり方」を踏まえると、罰則や制限というのは理にかなっているのではないかと思うこともあります。

もちろん理想を言えば、働きたい人が自由に働き方を選択できる世界です。しかしながら、高度経済成長期に「24時間戦えますか」といったCMのキャッチコピーが流行ったように、長時間労働で会社に人生を捧げるような働き方をした結果、経済的に裕福になるという成功体験を積んでしまったのです。

悪気がなく、働いて会社のために尽くすほど幸せになれるという構図が成立し、文化として根付いてしまっている以上、「自由に働く」をそのまま浸透させることは難しいのではないでしょうか。

その時代の文化の名残があり、現代の働き方を自動車に例えるならば「高速道路で150km/hで加速して、車同士がボンボン事故を起こしている状態」なのです。その過剰な働き方を改善するには、「一度止まってください」「免許取り消しです」と制限をして交通整理をする必要があるのです。

一度、ルールを設け直し、超過した人を取り締まる。そして、そのルールを超過することは良くないことという認識を持ってもらうことから始めなければなりません。

罰則を設け、制限やルールを設けることが本質的な働き方改革とは言えませんが、病的なほど働き過ぎな日本を変化させるための通過点として、働き方改革関連法というのは有効な規制であると思います。

 

■働き方改革が進みやすいのは地方

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― 澤 氏
西村さんのお話のように、高度経済成長期の働き方を今もなお続けている風潮を感じることはありますね。とはいえ、働き過ぎても生産性が上がっているかといえばそうでもないわけですよね。

実は、働き方改革の推進という点において最近面白いと感じることがあります。それが、地方自治体の方々です。「自治体」と聞くと、“おカタい”イメージもあるかと思うのですが、意外と柔軟で自由度が高いんです。タレントの方が知事になられたり、それに手腕を発揮している。

例えば、地方都市の行くと自治体の人たちは客観的に見ても皆元気なんですよね。

 

― 西村 氏
確かに、最近地方自治体から副業解禁などの相談を受ける機会が増えました。人口減少が著しく進んでいるのが地方なので、1人1役ではもう足りないんですよね。1人2役も3役も柔軟に対応する必要があり、「副業解禁」は特に、追い風のように受け止められています。

だからこそ、地方のほうが、先進的な取り組みに対して熱心であり、楽しそうに仕事をやっているなと感じることが結構ありますね。

 

― ワウテック 瀬沼
やはり、そうした意味でも地方のほうが複業やテレワークという概念が自然と浸透しやすいのでしょうか?

 

― 西村 氏
そうなんですよ。実は、アメリカでテレワークが進んだ理由に近しいかもしれませんね。

東京だと、狭く企業が密集しているため誰にでもすぐに会いに行けるのが当然ですよね。そのため、現在でもビデオ通話やWeb会議よりも対面での会議が中心です。

一方で、地方では人に会うために片道1時間半以上、遠いと半日近く移動に費やすことになるため、移動時間や交通費という面で大幅にコスト削減できるため、Web会議のメリットを感じやすいんですよね。

また、そうした遠隔で働きやすい環境を整えることによって採用という面でもメリットがあります。

 

■障がい者雇用によって働き方はどのように変化する?

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― ワウテック 瀬沼
西村さんからWeb会議などのツール活用によって「地方の雇用、採用活動」に貢献するというお話がありましたが、こうしたWebサービスの活用などによって、近年誰でも働きやすい環境が整いつつあると思います。そこで、雇用の観点からもう一つ。障がい者雇用に関して、皆さんどのようなお考えを持ってらっしゃるでしょうか?

 

― 澤 氏
根本的な部分で、如何なる障壁も「働きにくさを乗り越える」という意味では、同じなのではないかなと思います。

一般的に行政などでは健常者と障がい者という表現の分け方をしますが、「できること、できないことがある」という“得手不得手”は健常者であれどありますよね。その中で、できることをやるというのは、誰にでも共通するものではないかという考え方です。

その考え方に基づき、得意なことを伸ばしていくことを前提に、例え障がいのある方でもそのポテンシャルに対して企業は最大限に投資をしてあげることが大切です。車椅子の方であれば、毎朝定刻に出社するというのは難しいかもしれないけれど、出社時間をずらしたり、それこそビジネスチャットのようなものでコミュニケーションを取りながら業務を進めるといったこともできる時代ですからね。

 

― 西村 氏
澤さんのおっしゃるとおりで、現代はテクノロジーが発達しているからこそ、いわゆる健常者と障がい者を隔てる壁のようなものは、極めて無くなってきていると感じています。もし、世の中にメガネがなかったら視力の悪い方は仕事になりませんよね。でも、今はメガネが当然あるので問題なく仕事ができます。

それと同じように、車椅子の方であればモビリティに支障がある方というのはビジネスチャットやWeb会議があることによって仕事に取り組むことができます。そう考えれば、テクノロジーが発達すればするほど、健常者と障がい者という垣根は意味をなさなくなると思います。テクノロジーが補うことで、本来の能力を誰しもが発揮できると思っています。

 

― ワウテック 瀬沼
とても素敵な考え方だなと思いました。できないことは誰しもあるので、みんな同じという考え方。そして、テクノロジーの発達によって隔てる壁が無くなり、誰しもが能力を発揮できるという点に関して、とても共感します。

 

― 澤 氏
今までの話をまとめると、つまりはレイヤーを作らないということなんですよね。

先程、テレワークの話もありましたが、こうした在宅勤務というのは、育児や介護をはじめ、「ある人とある場面を助けるため」に活用される場面が多くあります。

その一場面だけを切り取ってしまうと「特別扱い」になってしまいますが、実はそうではなく、「全員がどこでも、いつでも何をしても良いよ」という全員が同じフィールドを作ることが大切だと思います。

1日4時間しか働かないけれどパフォーマンスを出す人、家で仕事をするけれどパフォーマンスを出す人、毎朝定刻に出社して仕事をするのがパフォーマンスを出しやすい人、どれも否定するものではなく、それで成果に繋がるのであれば良いのではないかと思います。どのような働き方を選ぶかは、その人が選べば良いだけなので、それを踏まえると健常者と障がい者も分けて考える必要はないんですよね。

 

■働き方改革の推進を行う上で大切な「○○には合わせるな」ということ

 

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― ワウテック 瀬沼
澤さんがおっしゃるように、弊社(ワウテック)でもフレックス制度やテレワークを採用して働く場所はメンバー個々人が自由に選択できるような環境を整えました。今では、営業部門からバックオフィス系の部門まで全ての職種に対応しています。

ただし、環境として整備する一方、“自由度の高い働き方”の中でも、特にテレワークに対する理解が進んでいないと感じる時もあります。

もともと、そうした文化が無かったこともありますが、「テレワークは出社して仕事をしているよりも働いていないのではないか?」といった疑問の声も無くはない状態です。その意識を変えていきたいとは思っているのですが……。

 

― 澤 氏
「在宅だからサボってるんじゃないの?」みたいな疑念というか、そういう意識の方も居るかも知れないですね。

でも僕は、そこに対して無理に意識を変えようとする必要は無いと思っています。言葉を選ばずに言えば、その人たちに構う時間がもったいないので、ついてこられないのであれば置いけば良いんです。

それは、なぜか。

先程からお伝えしているように誰にでも、適材適所というのがあります。優秀な人材も、(その人にとって)間違った働き方を強要すれば、パフォーマンスが著しく落ちることがあるからです。

例えば、僕が経理部門に入れられたら、ミスも多いだろうし、そもそも仕事として成り立たないほどできないと思います。ただ、外部でプレゼンテーションを行えば、開花する可能性がある。

人は誰しも、与えられた役割によって“バカ”にも“スター”にもなり得るのです。そして、今のテレワークに対して疑念を持つということは、一つのやり方を強要するということ他なりません。

だからこそ、そういうテレワーク否定派には無理にテレワークを強要する必要はなく、出勤して定刻まで会社で過ごすような枠組みで働いてもらえば良いのです。彼らは彼らのルールの中で働いてもらい、ただし、「柔軟な働きに対して一切関与するな」という線引をしてしまうのは一つの手段だと思います。

 

― ワウテック 瀬沼
どちらか一方の考え方に、全員が揃うことを考えてしまうから上手く行かないわけですね。非常に面白い考え方ですね。どうにか理解してもらわないと、という考え方が僕の中にもありました。

 

― 澤 氏
自分で選びなさいというだけの話なんですよね。

誰がサボるだとか、それは「あなたの心配することではない」と思います。一方的な考え方で、身勝手なペルソナを立てて、何か見えないものに対して警戒する人って居ると思うのですけど、放っておけば良いのにと思います。

自分の人生を生きて他人の人生に干渉するなよ、と。

 

■今後、企業が働き方改革の一歩を踏み出すためには?

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― ワウテック 熊谷
盛り上がる内に、働き方改革を推進する上で発生しうる課題がたくさん現れてきましたね(笑)
ちなみに、今回お話いただいた話を踏まえつつ、今企業が働き方改革に取り組もうと考えた時に、最初の一歩はどのように踏み出すべきでしょうか?

 

― 西村 氏
かなり現実的なお話で言うならば「業務の棚卸し」ですね。

やはり、皆さんが普段想像している以上に「当たり前」と思っている仕事の中に「要らない(削れる)」仕事は多く存在します。そのため、第一歩として「この業務は何のためにやっているのだろう?」と、列挙してみるだけで「要・不要」が可視化され、無駄な業務を削ることができます。

僕自身、企業の働き方改革の支援などをさせていただいていますが、まず始めに行うのは「棚卸し会議」です。上司と部下、全員に集まってもらい、普段やっている業務を挙げ、「実はやめたい」とかっていう話も伺うようにしています。今回の対談で話題に上がった、日報とかもまさにその1つなんです。

 

― ワウテック 瀬沼
僕も西村さんに共通していて、「やらないことを決める」ことが大切だと思っています。全社定例会議でもよく伝えているのですが、「戦略を立てる」「目標に向かって何をすべきか」を考えて行動に落とし込む時、今やっていることを積み上げて考えてしまう人がたくさんいるんです。

いくら頑張っても、時間が増えるということは無いので、やることと同じだけ、やらないことを決めないと整合性が取れないと思っています。

そして、意外なことに仕事へのモチベーションが非常に高い人ほど、スケジュールをガチガチに埋めて身動きが取れなくなってしまっているんですよね。本来は、時間を意図的に空けて、考えることに費やさないと働き方も変わらないし、生産性も高まらないんです。

 

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― 澤 氏
何となく、仕事を「我慢して量を重ねたほうが良い」のように、“我慢量”を美徳とする文化があったりしますよね。でも、西村さんや瀬沼さんがおっしゃるように、「やらなくていいこと」「やりたくないこと」は全てやめてしまう。そして、仕事を進める上で楽しいことや、次に成長につながることは何かを考える。すると、モチベーションも高まるし、自らやりたいという人が現れます。

それに、我慢して残業して昼夜問わず働き続けるという価値観ですが、もう高度経済成長期も過ぎ去ってかなりの時間が立ちますし、昭和、平成ときて時代はもう令和ですよね!

昭和の高度経済成長でおいしい思いをしたという成功体験が、そのまま通用するかといったら上手く行かないわけです。彼らのもっともらしい成功体験を信じてはいけない(笑)

なぜなら、嫌なことをやらなくても良いようにテクノロジーが発達しているからです。テクノロジーを徹底的に活用し、我々人間は楽しくやりがいをもって働きましょう。

「楽になるのはズルい。私たちは苦労した」という考えの人は放っておきましょう!

 

■「働き方改革」とは「(自己の)在り方改革」である

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― 澤 氏
働き方、生き方をアップデートしていこうという働きは日本に限らず起きています。

例えば、世界中にエリートを輩出するハーバード・ビジネス・スクールには、「Knowing, Doing, Being」という学びのフレームワークがあります。

段階的に、Knowing(知ること)、Doing(実践すること)という段階を踏み、Being(社会に対して自分はどう在りたいのか)にいたります。「どう在りたいのか」という思考を深めることを現代では重視しようというものです。

例えば、シリコンバレーの経営者が、マインドフルネスに凝ってみたり、自分を見つめ直す時間に費やす事例もすでにありますよね。価値観が許される時代になっているのだからこそ、「Being」を考えて、昔の価値観から変革していこうという思いがあります。そこに対して、制度を合わせていけるのが理想ですね。だからこそ、こうした「在り方」を考えられる企業に人が集まるわけです。

仮に、小説『蟹工船』のような“労働力を搾取する”という考え方の企業があるとすれば、それはいずれ淘汰されるでしょう。そもそも、日本の国際的な競争力はバブル崩壊と共に徐々に失われているわけだから、そういった前時代的な企業は潰れてしまっても当然ですよね。

社員の「どう在りたいか」を尊重できる企業では、社員が幸せに働いて競争力が増していくはずです。従業員として働きづらいと感じるのであれば、辞めてしまっても良いんです。新たな職業も働く場所も増えているので、それを選んでいけば良いと思います。すると、人材の流動性も高まり、新しい風にもなりますし、企業が変革のスピードも上がっていきます。そういった世の中が面白いのではないかな、と思います。

 

― 西村 氏
まさに、働き方改革というのは、「在り方改革」でもありますね。僕の周りでは「Well – being」という言葉が1つのトレンドキーワードになっています。Well(よく)Being(在り、生きる)ことを追求する時代です。

自分が“良く在る”ために時間を確保すべきだと思いますし、そのためには働き方改革の推進があると思います。あくまで、働き方改革は手段です。それを目的として、働き方改革だけを目指しては良くないですからね。

 

― ワウテック 瀬沼
おっしゃるとおり「労働力としての働き方」は、かつての働き方です。そうした働き方を「個人の在り方」から変えていくという意味合いも込めて「働き方改革は在り方改革である」という言葉はとても共感できました。

今回、当社が手掛けるビジネスチャット「WowTalk」のリリース5周年のタイミングで、
「これからの働き方」をテーマで対談をさせていただきましたが、非常に有意義な時間になったと感じています。

改めて、働き方について意見を交わす事で自分自身新たな気付きがあり、今後の製品開発・サービス提供に活かしていきたいと思えた非常に貴重な機会でした。

この記事を読んで頂いた方々にとっても、これからの働き方に何かのきっかけになれば幸いです。

対談に快く承諾を頂いた、圓窓 代表の澤さん、HARES 代表の西村さんとともにこの対談を企画立案から熱い想いで進めてくれた、マーケティング部門のメンバーには多大なる感謝をしています。

ありがとうございました。

 

▼「WowTalk5周年スペシャル企画」前・中編はこちら▼
前編:
“組織のあたりまえ”を疑え?!ビジネスチャットの普及による「これからの働き方」

中編:
組織を変革させるには「“管理”職」を廃止せよ!澤円×西村創一朗×ワウテックが語る「働き方改革」

 


 

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