ワウテック株式会社(以下、「ワウテック」)は、2014年3月25日にビジネスチャット・社内SNS「WowTalk(ワウトーク)」のサービス提供を開始し、2019年3月25日に5周年を迎えました。そして、6年目に突入し、導入者数が5,000社超に達しました。

そこで今回は「WowTalk」5周年を記念し、スペシャルゲストをお招きした対談企画をお届けします。

そのスペシャルゲストとは、現代の日本の組織の働き方に一石を投じた人気ビジネス書『あたりまえを疑え。自己実現できる働き方のヒント』(セブン&アイ出版)の著者である圓窓 代表 澤円(さわ・まどか)氏です。

今回のスペシャル対談企画は、弊社のエヴァンジェリストである西村創一朗氏を交え、代表取締役 瀬沼悠と今年5月に弊社の新たなエヴァンジェリストに就任した熊谷元喜(元ワウテック パートナーセールス部マネージャー兼カスタマーサクセス部マネージャー)が「ビジネスチャットと働き方」をテーマに、場所は東京・文京区にあるホテル椿山荘東京にて対談を行いました。

スペシャル対談は前・中・後編の三本立てでお届けします。

今回の中編では、従来の日本企業の働き方、組織文化で発生しうる問題点に迫ります。

 
▼「WowTalk5周年スペシャル企画」前編はこちら▼
“組織のあたりまえ”を疑え?!ビジネスチャットの普及による「これからの働き方」

 

■“人の時間を奪う”意識が薄い日本企業の文化

 

specialcontent-9写真左から、瀬沼悠、澤円氏、西村創一朗氏、熊谷元喜

 
― 圓窓 代表 澤円 氏(以下、「澤 氏」)

瀬沼さんが先程(前編の後半に)、「(ITツールを)なぜ無料で使えているのか」考えない方は多くないとおっしゃっていましたね。実はこの「なぜ○○なのか」を考えずにルールに従うというのは、従来の日本企業に多い文化だと感じています。

例えば、「時間」に対する考え方は日本企業とグローバル企業では大きく違うんです。

僕は外資系のIT企業に勤めているから日頃感じるのですが、日本企業の中には「とりあえず上長を呼ぼう」と会議に直接関係無い人を招集することがありますよね。グローバルな環境だと、そのような場合「(必要なければ)俺は出ない」と断りますし、そもそも会議の前に「あの人は今回は必要ないよね」という会話になります。

あと、1時間の会議を予定していたら、その時間を使い切ることはしません。なぜなら、「時間を借りる」という意識が強いからです。

1時間の予定が45分で終わったとしたら、「15 minute back to you(15分を返すね)」と人から借りた時間をお返ししますと考えます。

 
― ワウテック株式会社 代表取締役 瀬沼悠(以下、「ワウテック 瀬沼」)

社内の会議も、対外的な商談も基本的に1時間刻みで設定されることがほとんどどですよね。「決めたいことを決める」ために会っているので、その目的が達成されれば、15分で終えても良いのではと思います。それに、15分のために直接会いに行くというのは移動時間を考えても無駄だと思うので、オンライン会議をしようという話をしています。

こうしたコミュニケーションで発生する時間の使い方というところを、僕らワウテックは解決していきたいと思うんですよね。

 
― 澤 氏

オンライン会議を提案しても、「それでも会いたいから行きます!」っていう方もいませんか?(笑)

 
― 株式会社HARES 代表取締役社長 / ワウテック株式会社 エヴァンジェリスト 西村創一朗 氏(以下、「西村 氏」)

結構いますよね!実際に、会って話すまでもない挨拶程度の目的だとしても「実際に会って」という方が。

 
― 澤 氏

まさにそのとおりで、ただ僕の場合は、会いに来ていただけるのは非常に有り難いことなのですが、僕としても相手の時間を奪いたくないから簡単な決めごとだけならオンラインにしましょうと提案しますね。

それでも会いたいとおっしゃっていただける方には、「お互いの場を共有する」ことで、決め事以外にも何かを得られる場にしたいなと思い、実際に来ていただくことはあります。

お互いにとって有意義な時間にしたいですよね。例えるなら、会った後に「握手をする価値」のある時間にできるかどうか、というのは判断をする上で大切です。

 
― ワウテック株式会社 エヴァンジェリスト 熊谷元喜(以下、「ワウテック 熊谷」)

ちなみに、澤さんのいう「握手をする価値のある時間に」というのは、具体的にどういったシーン・時間を指してますか?

 
― 澤 氏

シンプルにいうと「ありがとう、いい時間だったね」という想いを指します。感覚的にはハイタッチするような感じです。

お互いが時間を共有したことで「非常に有意義だった。自分自身にとってプラスというべき刺激を得られた」という感覚が一致した時、まさにその瞬間こそが握手をする価値が生まれるのだと思います。

ただ単純に、「今後とも宜しくお願いします」では、気持ちも高まらないじゃないですか。「このアイデア面白くない?」「そうだね、実現させようよ!」って場面になったら、それこそ握手しますよね。そういう時間にできるのであれば喜んで会います!

 
― ワウテック 熊谷

つまり「会う時間」を全て否定しているわけではなく、如何に濃密に時間を過ごせるか、それ以外の時間を圧縮できるかが重要なわけですね。

 

■チャット・SNSを利用したコミュニケーションが普及した背景

 
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― ワウテック 熊谷

現在の社会において、オンライン会議やチャットなどを上手く使うことで「誰もが働く上でストレスなく業務に打ち込める」環境を構築できます。

ちなみに、そもそもチャットがコミュニケーション手段として普及したキッカケは何だったのでしょうか。

 
― 澤 氏

2011年3月11日に発生した東日本大震災が最もキッカケとしては大きかったのではないでしょうか。

 
― ワウテック 瀬沼

WowTalkをリリースしたキッカケがまさしく東日本大震災であり、震災直後からしばらくは電話もメールもつながらなかったんです。

その時に連絡手段として注目を集めたのが個人向けのSNSでした。

個人向けのSNSであれば、一定のつながりのある人たちと連絡を取ることができました。ただ「会社で」「ビジネス専用の」となると、共通の連絡手段はゼロと言ってもいい状態でした。

当時からビジネスチャットも幾つか存在しましたが、そこまで認知もされておらず、そこで生まれたのがWowTalkなんです。

 
― 西村 氏

2011年3月11日は、ギリギリ大学生だった世代なのですが、卒業式もできず友人同士の連絡手段はまさしくSNSでしたね。そして、ビジネス環境におけるチャットツールの普及っていうのもまさしくこの日がキッカケだったように思います。

それと、実はもう1つ普及のキッカケがあり、それが、とある会社の社員が過労死してしまった痛ましい事件によって問題となった「長時間労働」です。

これは、働き方改革が促進されるキッカケにもなりましたし、IT環境が充実しているにもかかわらず、会社で行う必要の無い仕事も会社で残ってやらなければならないという環境がありました。

そして、それを是正すべくテレワークという概念が徐々に広まり、テレワークを実現する手段としてビジネスチャットが普及していったように思います。

 

■マネジメント能力に欠ける「管理職」の問題点

 
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― 澤 氏

手段が整っていたとしても、「ルール」で縛り付け、そして長時間労働を是正できなかったことによって起きた事件ですよね。これには企業の深刻な問題点があるように感じます。

それは、マネジメント能力があまりにも未熟であるということ。特に日本企業の「管理職」と呼ばれる人の中には、「目の前にないと仕事をしてるというようにしか認識できない」考え方の人がいます。

そもそも、僕は「管理職」という言葉が大嫌いなんです。「管理」ってあくまでマネジメントの1つのタスクに過ぎないじゃないですか。それが職業っておかしくない?って思います。仕事している人に張り付いて監視するって、仕事として無駄じゃない?と思うんです。

結局、仕事をしない人っていうのは仮に目の前で張り付いて監視していようとも、サボる可能性だってあるわけですからね。

 
― 西村 氏

そうですね。見張られている目の前でマインスイーパやソリティアのようなPCゲームをやっているかもしれない。(笑)

 
― 澤 氏

それに、管理職が必要以上にメンバーに対して「報告」や「連絡」をさせたがるのも問題ですよね。フォーマットも決まっていて、そのとおりに書かないとやり直しとか……。

BIツールかなんかで自動的に状況が分かるようにすれば解決しますが、もし自動化すると、おそらくは都合が悪いと感じる人がいます。「“管理”職」っていう仕事がなくなっちゃうとかね。

 
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― ワウテック 瀬沼

こうした管理職が生まれる背景として、「成果を出した人」が管理職に昇進するというものがあります。それは、マネジメントに向いているかどうかではなく、成果の順に昇進が決まり、その結果「管理職」に着くというものです。

僕は昔、まさにそうした文化を重んじる企業に勤めていたことがあります。一直線に成績の順に管理職への道が決まっており、その過程でマネジメントの研修なども一切無かったんです。業務に対する能力が非常に高くともマネジメントに向いていない人もいます。仮に、マネジメントに向いていない人が管理職についても、何をしたら良いかわからないので結局無駄な報告を沢山させてしまうという……。

そうした経験が、僕にとって「マネジメント層になろう」「会社を経営しよう」というキッカケになり、原動力にもなっています。

 
― ワウテック 熊谷

西村さんは、企業のマネジメント層の方に向けてコンサルタントなどもやってらっしゃいますよね。これまで例として挙がったような「管理職の問題点」を相談されるケースは結構多くあるのでしょうか?

 
― 西村 氏

おっしゃるとおりで、実際に「管理職」と呼ばれるポジションに “マネジメント能力が無い” 方が就いているというケースが多いですね。

そうした方というのは、従業員のやる気を奪うような「管理」しかできず、結局エンゲージメント(会社への愛着)が低下するばかりです。

この「会社への愛着」や「仕事のモチベーション」というのは、米国の調査会社であるギャラップ社の調査(注1)によると、なんと熱意のある社員は対象者の6%のみ。そして、世界各国でランキングにしたところ、日本は139カ国中132位と、ほぼ最下位なんです。

そして、あらゆる管理業務を「管理職」に丸投げしてしまっている日本企業の経営指針そのものにも問題があるように思います。

 
注1:「熱意ある社員」6%のみ 日本132位、米ギャラップ調査 : 日本経済新聞 

 

■「管理職は廃止せよ」マネジメントできる組織を作るために

 
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― ワウテック 熊谷

管理職のマネジメント能力が未熟であるがゆえに、社員のモチベーション低下を招いているんですね。

では、具体的に「熱意のある社員」言い換えれば、エンゲージメントの高い社員を増やすためには、具体的に何が必要でしょうか?

 
― 西村 氏

それは、ずばり「管理職の廃止」ですね。

これは、別にフラットな組織にすべきというものではなく、“管理だけ”の仕事しかない管理職を廃止し、「マネジメント」がきちんとできる組織を作るということです。

“成績が良いから”とマネージャーに引き上げるのではなく、マネジメントの実力がある人がマネージャーになる。そして、営業などで成績が良い人は、その分野で活躍できるような評価体制を作ることです。

コミュニケーションの報・連・相であれば、報告と連絡は基本的に自動化する。各部門で利用しているビジネスツールで記録したデータをBIツールに自動的にまとめてレポートするなど、わざわざ「報告」しなくて良い環境を整備することですね。

また、連絡のような簡易的なコミュニケーションであれば、口頭や書面といった縛りを設けずにチャットで済ませてOKというルールに変更することです。そして、相談や何らかの決め事など、重要度の高いコミュニケーションを対面にします。

 
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― 澤 氏

「成績が良いからマネジメントできるとは限らないよね」という話で、よく引き合いに出すお話があります。それが、元メジャーリーガーの野茂英雄さんを指導したことで知られるトミー・ラソーダさんというドジャースの元監督をされていた方のお話です。

彼は、もともとメジャーリーグで投手として3シーズンほどプレーした経験もあるのですが、0勝4敗と全く成績を残せなかったんですね。しかし、監督として才能が開花したのです。それこそ、野茂さんを指導し名プレーヤーとして引き上げたのも彼ですし、監督としてアメリカとカナダの野球殿堂に入ったほどです。

成績が良くなかったとしても「マネジメント能力がある」と見込まれ、徹底的にその道を進んだことによって名監督になったわけです。自分よりも圧倒的に才能に恵まれた選手たちをマネジメントし、彼らの才能を開花させる能力がラソーダさんにはあります。これにより、成績が良いか悪いかではなく「役割が違うことを理解する」ということが、如何に組織で重要かということです。

ただ、日本の組織文化は、「マネジメントがメインの仕事」という文化を作りづらいんです。それは戦国時代から「強い武将がトップ」のような文化が根付いていることも要因の1つで、社員のモチベーションを高めて能力や才能を開花させるというマネジメントは今後も日本の組織の課題といえます。

 

■「日報」提出という日本企業の文化はムダ? 「しきたり」から抜けられない現実

 
― ワウテック 熊谷

先程の「報告は自動化すべき」というお話で、ちょうど先日「書面の報告をWowTalkにして効率化したい」といったご要望をお客様から頂戴し、「日報機能」という報告用の機能を追加しました。

「日報」というのは昔から存在する「報告業務」の1つですが、日報についてはどう思われますか?

 
― 澤 氏

日報は無駄ですね。

もう起きてしまったことの報告だから、そのプロセスを知る必要はなくて、結果だけを知ることができれば良いなと思います。理想を言えば、日報をITツールに置き換えるだけでなく、その日の業務を終えたら自動的に生成されるくらいが良いと思いますよ。

 
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― ワウテック 熊谷

なるほど……。とはいえ、まだ世間には、「紙の報告書」というものがあり、紙だと振り返りも大変でという声をよく耳にしました。

そこで、入力は手動ですがWowTalk上に蓄積できて、スマートフォンからいつでも上長が確認できるというものを目指しました。

おっしゃるとおり、全てが自動化されるのが理想ではあります。

 
― 澤 氏

いきなり昭和から令和に行けないということですね。(笑)

日報というのは、書くこと自体が歴史的な文化としてずっと「こういうものである」と続けているものですよね。何のためにやるのか自覚のないことに時間を使うほど人生はそんなに長くはないぞって思います。

ちなみに、僕の場合だとチームメンバー含めて、日報の代わりとして機能しているのが、FacebookとTwitterなんです。「澤はどこにいる?」とか「澤は何をやっている?」っていうのは、この2つを見ればリアルタイムでわかります。

例えば、イベントで登壇する機会が多いのですが、「○○時から登壇します!」って投稿すると、その1時間後とかに見計らったようにチームメンバーから「帰社したらハンコをお願いします!」のような連絡がきます(笑)

 
― 西村 氏

そうですね。まさしく、僕もTwitterが実質の日報のようなものだと感じています。

ところで、澤さんの働くようなIT環境でも物理的に「ハンコ」を押されるんですか?!最近だと電子サインなども普及していますよね。

 
― 澤 氏

社内の承認作業などはほぼすべて電子化されてますよ!

ただ、公的機関を介する書類などは、いまだに紙であり、物理的なハンコが必要ですからね……。とはいえ、アナログな対応が発生するのは年に数えるほどですね。

 
― ワウテック 瀬沼

弊社はもともと親会社のオフィスを間借りして、社内システムも設備も同様のものを利用していたのですが、オフィス移転をキッカケにどんどん電子化を進めているところです。

そこで、気づいたのは、意外と電子化できることって多いなということ。システムを入れ替えたことをキッカケに紙を使わなくて良いといったことはザラにありますね。

 
― 澤 氏

本当に無くしてみたら、もともと無くて良かったと気づくものってたくさんありますよね。

ちなみに、僕はチームミーティングも無くしちゃったんですよ。チーム全員が集まるものは半年に1回、昨年は忘年会を兼ねてやりました。そこで何をするかというと、半年間で自分が成果を出して自慢できることを20分程度でプレゼンするというものです。

 
― 西村 氏

確かにミーティングは無くして良いものが多いですよね。

僕も業務によってはミーティングが発生する場合も少なくないのですが、基本的に出ないことが多くあります。でも、澤さんがおっしゃってるみたいに、成し遂げたこと、つまりサクセスをシェアするような場にはスポットで参加するように、参加・不参加の基準を作っています。

 

■働き方改革関連法が4月1日に施行。働き方はどう変わる?

 
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― ワウテック 熊谷

従来の日本企業の文化の問題点というところをここまで話してきました。そうした古い組織体制を是正しようという働きが、働き方改革ですよね。

2019年4月1日に働き方改革関連法が施行され、大企業から中小企業まで規模に応じて罰則規定なども設けられています。この法律によって今後、日本の働き方というのはどのように変わっていくと思いますか。

例えば、最近よく聞くワードとして「時短ハラスメント」なんてものもありますよね。

 
― ワウテック 瀬沼

仕事量は変わらず、就業時間だけ削減するというもので、単純に時間だけで判断するから矛盾が生じてしまうんですよね。

本来は定時の中で成果を出して、そもそも残業が発生しない環境を作ることが大切です。昔働いていた職場で尊敬する上司の方がおっしゃっていたのは、「営業会社であっても、成績を残して定時で帰るのが本当に優秀な営業マン」と教わってきたので、必要以上に長時間労働をさせることはしたくないですし、定時で成果を出せるような人材育成だとか仕組みづくりをしていきたいなと思っています。

 
― 澤 氏

時短ハラスメントとは少し話が反れてしまうのですけど、瀬沼さんのお話にもあるように、成果が出せない人の中に意図的に「長時間労働をしてしまう人」も居るそうですよね。これは残業代の仕組みが、そうした人を作り出してしまう要因です。

成果に応じて基本給の見直しをするとか、想定される工数に応じてみなし残業を取り決めるるとか、単なる時間の超過だけで決めないことが大切だなと思います。

より適切な評価制度を構築し、「長く居ても無駄」という文化づくりをしたり、フレックス制度のように会社に居る時間を柔軟にすることで、長時間労働に対する見方というのも変化してくるように思います。

僕が働いている外資系IT企業は、フルフレックス制度で出退勤時間は自由です。その代わり、評価は非常にシビア。すべて目標が数値化されています。

 
― 西村 氏

徹底した成果主義ですね。とはいえ、現状このような制度をそのまま日本企業に取り入れるのは難しいかもしれませんね。

先程の話に帰結するのですが、「マネジメントが未熟」ゆえに「適切にメンバーの仕事を評価できない」現実があることが大きいです。とはいえ、取り組む企業がゼロというわけではなく、積極的に挑戦しようという企業があるのも事実です。

 

■働き方改革を推進するための事例と実践

 
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― ワウテック 熊谷

近年では、労働時間の是正だけではなく、働きやすい環境作りに取り組む企業もあります。特に地方の場合、中心地と比べて通勤も長くなりますし、評価制度が成果というのは地方の人材採用という意味でもメリットが大きいように感じました。

こうした視点での取り組みというのは、今後求められてくるかなと思うのですがいかがでしょうか?

 
― 西村 氏

まさにおっしゃるとおりです。例えば、僕の知っている会社(飲食業)が、土日祝日をすべて休みにしているんです。そしたら、売上利益は確かに少し減ったんですが、その代わりに採用コストも下がったんです。

例えば、ご家族が居る方だと、土日祝日に休みたいという飲食業界の人ってかなり居るわけです。そうした人たちを一気に採用できるようになったという事例があります。

 
― 澤 氏

働き方のルールを変えることによって、本当に優秀な人の離職を防ぐことができるっていうメリットもありますね。

出産、そして産後の育児のために、勤めている会社を退職しなければならず、もちろんその中には優秀な方も大勢いらっしゃいます。そうした方々に気持ちよく働いてもらうには、やはり時間的な自由度を高め、報酬もそのほかの人と同等に出すというくらいに変革していく必要があるわけです。

優秀な人であればたったの4時間でもフルタイムで働く人と遜色ないくらい成果を出す人もいます。むしろ、育児などで時間が限られてることによって短い時間で最大の成果を出そうという意識を持っている方もいるくらいです。

 
― ワウテック 瀬沼

プロセスや時間を重視するという企業もまだありますよね。そうした企業はどういったキッカケで成果重視に変わっていけるものなのでしょうか。

 
― 澤 氏

プロセスや時間を重視する企業が成果重視に変われない経営者のエクスキューズとしてよく聞くのが、「(成果主義が良いというのは)言いたいことはとても良くわかる。でも労働組合があるからね……」という声です。

確かに労働組合は経営層と対峙する位置付けかもしれないけれど、会社を潰すために組合があるわけではありません。組合は従業員を守るための組織であって、つまりそれであればしっかりと対話をすれば良いわけです。

「事情があるから、それはできない」と言って会社が傾いたら元も子もありませんよね。それなら、効率よく働いて、みんなが楽しく仕事するにはどうしたら良いかを考えて、そのために仕組みを替えていったほうが良いんじゃないかなと思うわけです。

 
― ワウテック 瀬沼

ITツールの導入を検討する際にも似たようなケースが発生します。

システムの新規導入やリプレイスを検討する場合、どうやったらスムーズに導入できるか、従業員に浸透するかを考えるよりも先に、自社で導入できない理由を探してしまうパターンというのが結構あるんです。

「ここが難しい」が一番先に出てきてしまうと、その先にあるメリットにたどり着けず結局ITツールの導入も進まなければ問題も解決できないままです。

担当の方にお会いして、話している段階で「既に難しいことを成し遂げようとしている」わけなので、こちらとしてもある程度ハードルになりそうなことは想定していますから、まずは相談していただきたいですね。

 
>>後編に続く(近日公開予定)

 
 
▼「WowTalk5周年スペシャル企画」前編はこちら▼
“組織のあたりまえ”を疑え?!ビジネスチャットの普及による「これからの働き方」

 


 

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